当事務所では、事業計画を作るお手伝いをしている。
事業計画には、色々な種類のものがある。例えば、今後の事業の方向性を検討するために自社が作成する、「中期経営計画」。新事業展開や新商品販売のための「新事業展開事業計画」。業況が厳しくなってしまったことを銀行に説明し、金融支援をしてもらうために作る「経営改善計画」。災害が起こったときにどのような対応をするのか決めておく、災害リスク管理のための「事業継続計画（ＢＣＰ）」。その他にも経営が抱えている課題に応じて、色々な事業計画の種類があるだろう。
計画策定の過程において、私が大切だと思うのは、以下の2点。
①現状分析を正確に行う
中期経営計画や経営改善計画については、現在から過去にさかのぼり、当社の歴史背景から、今に至っている原因を分析する。過去の延長上に未来があるという考えから、歴史をかけて築いてきた社風や組織文化、経営者の意思決定の傾向などを、経営者と一緒に思い出していく。社歴上起こった出来事と決算数字を突き合わせてみると、「あの時あんなことがあったので、こういう業績になったのか。」と妙に納得できる。経営者は通常、現在が大切でまた業務も忙しいため、記憶に残っているのは、せいぜい直近の2～3年。これを決算書10年ほど遡ってみると、色々な事が見えてくる、そして気づく。この現状分析をしっかり行っていないと、ピントのあった経営計画は作れないと思う。
②計画策定のプロジェクトに誰を巻き込むか
経営者と2人で作ることも多いが、できれば後継者や幹部社員を巻き込むと、尚良いと思う。後継者がいれば、プロジェクトに参加させることで、「自社の歴史や、過去の財務内容、自社の経営上の強みや弱み、今後の方向性」などに触れることになるため、人材育成の貴重な機会になる。また古参や中堅の社員は、経営向上の良い意見を持ちながら、中々経営者に言えていないケースもあるため、こうした機会に前向きな意見を吸い上げることができる。そして何より、自分たちが関わった計画だから、しっかり取り組んでいこう！、と後継者や幹部社員に、当事者意識を持たせることができる。意識改革が期待できる。
上記2点に気をつけることで、①経営者が過去を振り返り、現状を正しく把握することで、今後の事業の方向性に気付くことができたり、②後継者や幹部社員の動機づけが高まったり、という効果が期待できる。
業績好調の経営者の中には、「経営は先行きが分からないものだから、事業計画を作らず、臨機応変に対応していく方が現実的だ。」と考える人も多い。それも一理あると思う。一方で、自分も経験しているが、今後の計画を策定して、それをベースに経営を進めていくことで、精神が落ち着き、地に足がついた経営ができるケースもあると思う。
当然経営環境は変化や想定外も多く、計画通りにいかないことも多いが、その際は、原因を分析し、改善し、また前に進んでいけばいいと思う。事業計画がなければ、何がどうなって、今に至っているのか（好調でも不調でも）分かりにくいと思う。
事業計画、一緒に作ってみませんか。